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特集&コラム

第1回  店長のマネジメントにおけるインフラ整備のすすめ

文:古川 健/『@binoフードビジネス通信 2006年11月号』掲載

計数管理はマネジメントに必要なスキルであるが、マネジメントそのものではない。

私の考える店長のマネジメント

図表1:マネジメントの本質 レベルに応じた目標設定と目的共有今回から企業における「マネジメントの仕組み作り」についての記事を連載させて頂く。今、マネジメントについての記事を3回にわたって連載するのは、業態の競争力(業態力)と同様に、その組織の強さが今後の飲食業の成功の可否に大きな影響を与えると痛切に感じるからである。細分化された市場の中で、「どの市場で戦うか」、と同様に、同じ市場の中で「いかに戦うか」という事が非常に重要であると感じるのである。

この「いかに戦うか」というのは言い換えれば、業態の改善や現場での施策の実行レベルの具体的アクションがテーマであり、マネジメントとは、企業の目的・目標を達成する為に、この「いかに戦うか」を考え、実行する事である。

簡単に言うと、「組織として決めた目標を達成する為の活動」とも言える。その為に、業態の改善(スモールチェンジ等)が必要であれば、それをするし、販促の実施が必要であればそれをする、という事である。計数管理はマネジメントに必要な重要スキルであるが、計数管理がマネジメントそのものではない。会社と言う組織において目的を共有し、その中で会社・部門・店舗それぞれのレベルで目標設定・戦略立案・計画策定が行われ、設定された予算を達成する事で会社が組織として目標を達成していくのであり、この目標を達成していく事こそがマネジメントの本質である(図表1)。

店長のマネジメント力強化のハードルと改善ポイント

店長は店舗においてそのマネジメントを行う。店舗の目標を設定し、戦略を立て、計画に落とし込む。その中で店長に求められるのは、「店舗・部門・会社の資源をいかに使い」、「どれだけの成果を上げるか」という意識であり、それは「経営者的意識」である。

つまり、店舗のマネジメントを強化するという事は、店長の中の、この「経営者的意識」をいかに育むか、という事にかかっている。我々も初期から多くのクライアント様とマネジメント強化に関するテーマにも取り組んだ。当時はエクセルファイルやFAX等でデータを頂戴し、色々と分析をして、月に一回の店長会議に出席をさせて頂いた。

そこでは2つの障害が存在していた。先ず第1点に、日々の行動や思考を変えなければ意識は変わらないという事。月に一回の営業会議でいかに細かく数値を分析し、目標達成について議論をしても、意識を変える事は出来ない。逆に「その場をいかに乗り切るか」という“言い訳”の場になりかねない。また、店長とマネージャーの間では、電話での問答や臨店時のアドバイスが主であり、場当り的な指導になりがちである。

→毎日毎日の店長の行動・思考の訓練と、店長とマネージャーのコミュニケーションの量と質の向上が強化のポイント!

2点目に、1点目にも関連するが、目標を達成する具体的な解決策に対する検討がなされない(出来ない)事。会社経営と店舗経営は近似の物で、店長にも同様に経営者的な意識が必要である事をいくら伝えても、店舗での目標達成の為の具体的な解決策が導き出せなければ、意識を変える事は出来ない。アドバイスをするマネージャーやコンサルタントも十分に店舗の現状を把握出来ていなければいけないが、必要な情報が不足している。

→正しい情報の管理が強化のポイント!

マネジメントの仕組み作り

●毎日毎日の店長の思考と行動の訓練

●店長とマネージャーのコミュニケーションの量と質の向上

●正しい情報管理

図表2 マネジメントの重要ファクター 体質強化へのステップ上記3点を実現する為の仕組みなくしては組織のマネジメント力の強化は実現出来ない。結局、コンサルタントやマネージャーが一店舗一店舗を回り、一人一人の店長と十分な時間を、しかも高頻度で取って初めて上記のポイントを補完していただけであった。これがコンサルタントやマネージャー一人のキャパシティーを越えた時に、現場が成長を止め、会社の成長が止まる。いわゆる『属人性』という会社の成長の足かせである。また、マネジメントが機能していない状態で目標設定だけ先行してもその達成は運に任せたものでしかない。

しかし、逆にそういう仕組みを作り、定着させる事が出来れば、マネジメントの強化は組織の習慣となり、強い組織体質と競争力の源泉となる。毎日、毎週、毎月の徹底力が物を言うマネジメントにおいては、仕組み作りとそれによる意識作りの先行こそ最重要ファクターなのである(図表2)。

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